查看详情>> 执行就是把战略转化成行动计划，并对其结果进行测量。在战略执行过程中必须实行责任制，而且当任务完不成的时候，必须迅速改变方针。管理者也必须按照要求汇报他们的工作业绩以及解释他们成功和失敗的原因。最重要的是，不要相信“天气预报”式的期望，而只能相信表雨绸繆这个道理。 世界一流的业务流程 在所有的行业中，都可以找到5-6个可以借以提高领导绩效的动力因素，而某个行业中的最有优秀的公司一般都会建构一个其竞争对手所无法 比拟的业务流程如沃尔玛在商店管理、库存、商品选择和价格方面，通用在成本管理和质量管理方面，半田公司在产品周期管理方面。伟大的公司固然不能仅仅建立在流程基础之上，但如果你的公司所拥有的是一个过时的、断断续续和行动迟缓的流程，特别是那些你所在的行业中的关键性成功流程也具有这些特点，那么你必将成为一个失败者。 战略的透明性 如果你想在战略执行方面胜过你的竞争对手，那么你就必须把有关公司战略以及价值观清晰的传达给你的所有责工，并在公司的每一个行为中强化这种价值观，还要允许员工有相应的行动自由，信任他们，相信他们将会根据这些价值观执行公司的战略。 高绩效的公司文化 超级的战略执行并不仅仅是做正确的事情，还必须要比竞争对手更快、更经常和更有效地去做正确的事情。这要求公司有高绩效的公司文化：公司的高级主管是真正的领导人和做事主动的人；雇员都愿意献身于公司追求成功的事业中去；产品都是一流的；每个人都关心质量问题；败给竞争对手，无论是在大的战斗中还是在小的战斗中，都是一件让所有的员工很生气的事；中庸之道在这里没有藏身之地，要鼓励、重视和奖励追求卓越的行为。

查看详情>> 好战略，执行起来为什么这样难。《哈佛商业评论》发布的一个案例曾被广为流传。 2004年3月，张剑峰放弃了知名外企中国区电子事业部总经理的职位，接受万奇电子董事长刘亚洲邀请出任总经理。2003年万奇已在国内数码电子行业中排名第五，2004年正逢数码产品更新换代关键时刻，万奇希望抓住机会一举进入行业前三。 在欢迎宴上，志在必得的刘亚洲仍不忘谈及公司的完美战略：在今年年度计划中，采购部已经决定改变去年那种大批量采购方式，减少库存，只要小批量采购的元器件能够保证到位，上半年研发部将推出7个新品，这样公司冲进前三自然不在话下。张剑锋也是踌躇满志，当初在外企他就是执行战略的一把好手，现在万奇的策略计划可谓十全十美，就等待着他一展身手了。但一切并不是张剑峰想像的那么顺利，问题很快浮现出来。研发部员工满腹牢骚，他们反映采购部买的元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持跟不上。研发部老总郑书同抱怨说、：“照这样下去，我们根本不可能在6月以前推出7个新品。” ?研发部提出的问题引起了张剑峰重视，立即召集郑书同和采购部老总何永强开会。原来，为了达到董事长降低库存量要求，采购部今年釆购计划是下小订单。不过今年元器件的供求市场发生了变化，对万奇下的小订单，国外供应商根本不予理睬。由于采购部没有及时跟进，所以延误了元器件购买，最后不得不转向国内供应商。正如郑书同所反映的，国产元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。为了解决问题,张剑峰要求釆购部何永强与国产供应商协调，增强技术支持力度，同时要求他确认，国外供应商需要多大订单才肯供货。

查看详情>> 张剑峰发现，万奇的战略虽然很不错，但执行起来却很吃力。他觉得这是因为万奇各个部门沟通不是很顺畅，公司内部也缺少一种团队合作精神。为此张剑峰组织公司中层参加了一个增强协作的拓展培训，但培训的成功并没有带来销售业绩的增长。 直到4月份，研发部只推出了1种新品，销售部的许傲也给张剑峰打来了告急电话：目前连1/5的销售任务都没完成。接完了许傲的电话，张剑峰打电话给何永强，想了解一下上次会议说的事落实得怎么样了。但何永强居然一问三不知，只回答说这些事都让手下人干了，具体结果还没过问。想到远没有完成的销售计划，张剑峰的火气嗖嗖地往上蹿。 何永强去年的业绩就很一般,公司积压的库存有一多半是他的“功劳”。他虽然是万奇的老将，但随着公司的发展壮大，他已经没有能力应对瞬息万变的市场了。张剑峰决定在当晚就跟董事长刘亚洲打个招呼，把何永强从采购部老总的位置上换下来，毕竟采购部是公司核心部门。但刘亚洲坚持认为何永强能力是差了一点，但人老实，又是万奇的老将，不同意换掉他。 当晚走出刘总家门的时候，张剑峰蓦地感到了一丝凉意。他觉得自己的脑子就像满天繁星一样纷繁杂乱：以前在外企，就是全球的战略也是说动就动；现在到了万奇，好好的战略目标怎么硬是越走越远呢？

查看详情>> 东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后來被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日方能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日方只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。 日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。 日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。 中国企业的执行力为什么严重不足呢？ 1.管理者没有常抓不懈。 出台管理制度时不严谨。 制度本身不合理，缺少针对性和可行性。 执行流程过于繁琐，不合理。 作业过程中缺少良好的方法。 工作中缺少科学的监督与考核机制。 培训中的浪费。 企业文化没有形成凝聚力。 什么是执行力？ 执行力：创造性地实施既定战略目标以达成组织绩效的能力。其定义是由一系列的关键词构成： 执行力——能力； 战略目标——组织绩效； 创造性地实施。 从定义我们分析执行与战略目标、组织绩效的关系，执行就是让战略目标之“因”结成绩效之“果”。 如何才能让执行力更加有效呢？ 下面归纳一下高效执行力的六个要素：流程制度、时间效率硬要素、激励机制、控制协调、团队建设软要素、文化环境等。

查看详情>> 项目范围管理是项目管理中最基础、最核心的部分，它让项目管理在执行的过程中的目标更清晰,让任务更明确。它由三个重要的步骤工具组成。 第一步，项目范围说明书。 项目范围说明书详细说明了进行这个项目的原因，明确了项目的目标和主要的可交付成果，是项目执行团体和任务委托者之间签订协议的基础，也是未来项目实施的基础，并且随着项目的不断实施进展，项目范围说明需要被修改和细化，以反映项目本身和外部环境的变化。在实际的项目实施中，不管是对于项目还是子项目，项目管理人员都要编写其各自的项目范围说明书。具体来看，项目范围说明书主要应该包括以下三个方面的内容: 1.项目的合理性说明。即解释为什么要实施这个项目，也就是实施这个项目的目的是件么。项目的合理性说明为将来提供了评估各种利弊关系的基础。 2.项目目标。前面已经讲过，项目目标是所要达到的项目的期望产品或服务，确定了项目目标，也就确定了成功实现项目所必须满足的某些数量标准。项目目标至少应该包括费用、时间进度和技术性能或质量标准。当项目成功地完成时，必须向他人表明，项目事先设定的目标均已达到。值得注意的一点是，如果项目目标不能够被量化，则要承担很大的风险。 3.项目可交付成果清单。如果列入项目可交付成果清单的事项一旦被完满实现，并交付给使用者——项目的中间用户或最终用户，就标志着项目阶段或项目的完成。例如，某软件开发项目的可交付成果有能运行的电脑程序、用户手册和帮助用户掌握该电脑软件的交互式教学程序。但是如何才能得到他人的承认呢？这就需要向他们表明项目事先设立的目标均已达到，至少要让他们看到原定的费用、进度和质量均已达到。